Przykład zintegrowanego programu reliability z wykorzystaniem RCM
Bardzo ciekawy przykład wdrożenia zintegrowanego programu niezawodności został opisany kilka lat temu w branżowym magazynie Uptime (03-02-2014 r.) w materiale dotyczącym Metropolitan Sewer District of Greater Cincinnati — organizacji odpowiedzialnej za infrastrukturę oczyszczania ścieków w USA.
Skala projektu była znacząca: organizacja obsługiwała ok. 800 tys. odbiorców, eksploatowała 7 głównych oczyszczalni ścieków oraz ponad 100 mniejszych obiektów technologicznych, obejmujących ponad 16 tys. aktywów technicznych krytycznych dla funkcjonowania całego systemu.
To interesujący przykład nie tylko ze względu na osiągnięte wyniki, ale również dlatego, że pokazuje, jak w praktyce wygląda transformacja od bardziej reaktywnego utrzymania ruchu do szerszego podejścia reliability management.
Program realizowano w obszarze obejmującym wspomniane 7 zakładów oczyszczania ścieków oraz infrastrukturę o wysokim znaczeniu operacyjnym i środowiskowym.
Organizacja wskazywała, że — podobnie jak wiele przedsiębiorstw przemysłowych — mierzyła się z:
- rosnącymi wymaganiami regulacyjnymi,
- starzejącą się infrastrukturą,
- utratą wiedzy wraz z odejściami doświadczonych pracowników,
- wysokim udziałem działań reaktywnych,
- problemami z downtime (przestojami awaryjnymi),
- oraz trudnościami w rozwijaniu bardziej proactive maintenance.
Szczególnie interesujące jest jednak to, że program nie opierał się wyłącznie na jednej metodzie czy pojedynczej technologii.
Wdrożenie obejmowało równolegle m.in.:
- realizację 2 analiz RCM,
- rozwój proactive maintenance,
- utworzenie scentralizowanej funkcji predictive maintenance,
- wdrożenie condition monitoring,
- rozwój planning & scheduling,
- audyt praktyk smarowniczych,
- rozwój kompetencji reliability,
- oraz budowę interdyscyplinarnego zespołu wspierającego transformację organizacyjną.
Co ciekawe, RCM nie funkcjonował tutaj jako „samotna metoda”.
Analizy RCM były jednym z elementów szerszego programu reliability, pomagając:
- identyfikować krytyczne funkcje,
- analizować konsekwencje awarii,
- dobierać strategie utrzymaniowe,
- rozwijać proactive maintenance,
- oraz ograniczać działania, które nie przynosiły realnej wartości operacyjnej.
Według danych przedstawionych przez organizację w latach 2012 i 2013 osiągnięto m.in.:
- redukcję kosztów konserwacji (work orders) o ponad 500 tys. USD w 2012 roku, z podobnymi wynikami w 2013 roku,
- wzrost udziału prac proaktywnych do poziomu 70% wobec 46% w roku 2011,
- spadek miesięcznego wskaźnika nagłych awarii o 55%,
- wzrost niezawodności o 33,6% dla wszystkich urządzeń we wszystkich siedmiu zakładach,
- redukcję przestojów wynikających z wymuszonych wyłączeń o 23,6%,
- udokumentowane uniknięcie kosztów przekraczające 650 tys. USD dzięki proactive maintenance,
- oraz 67% skuteczności harmonogramowania prac.
To bardzo ciekawy przykład pokazujący, że dojrzałe organizacje rzadko opierają dziś niezawodność wyłącznie na:
- PM,
- PdM,
- CMMS,
- czy pojedynczych technologiach diagnostycznych.
Największe efekty osiągane są zwykle wtedy, gdy organizacja integruje:
- logikę decyzji utrzymaniowych (RCM),
- planning & scheduling,
- predictive maintenance,
- reliability engineering,
- condition monitoring,
- zaangażowanie operacji,
- oraz działania oparte na konsekwencjach i ryzyku awarii.
I być może właśnie tutaj znajduje się jedna z największych różnic pomiędzy: „wykonywaniem dużej ilości działań UR” a „świadomym zarządzaniem niezawodnością”.
Bo problemem bardzo często nie jest dziś brak technologii.
Problemem jest brak uporządkowanej logiki podejmowania decyzji utrzymaniowych.
👉 Link do oryginalnej publikacji (str. 22)
Robert Witczak – 11 maja 2026